Caractériser un nouveau concept à dominante technique à partir des échelles TRL et DRL

La double échelle du TRL et du DRL offre une grille de lecture très pertinente pour dimensionner les difficultés de déploiement d’une innovation à caractère technique

La grille TRL (Technology Readiness Level) est une échelle, développée par la NASA. Elle va du degré de maturité 1 (Principes de base observés et rapportés) au degré de maturité 9 (Système réel prouvé à travers des opérations/missions réussies). Bon nombre des technologies aujourd’hui en laboratoire (TRL 2 et 3) sont les germes des innovations en rupture de demain. Elle va permettre de qualifier le degré de maturité de la technologie envisagée et de cerner l’investissement et le temps nécessaire pour la rendre opératoire (au regard de la nature des connaissances manquantes)

La grille de DRL (Demand Readiness Level), construite sur le modèle du TRL, propose une échelle de maturité d’un concept sur le marché. La notion de marché vaut pour les produits destinés à la vente, mais elle peut être élargie au marché interne, c’est-à-dire plus globalement à l’organisation d’une entreprise. Elle permet ainsi de repérer les innovations les plus susceptibles de rencontrer des difficultés d’appropriation. Elle offre pour cela une cotation de 1 à 9 permettant de positionner un concept entre le connu et l’inconnu. Un concept très en rupture sera forcément entre 1 et 3.

Cette lecture couplée du TRL et du DRL est essentielle, car les écueils technologiques sont souvent les seuls à être pris en compte dans l’analyse d’une innovation à caractère technique. Or nombre d’innovations, très abouties sur le plan technologique, achoppent faute d’un « marché » ou d’une organisation interne apte à s’en emparer (DRL faible). Le livre blanc sur « l’architecture des systèmes d’innovation dans l’entreprise » (Livre-blanc, 2013) cite un exemple assez illustratif de ce type d’écueil. Groupama a mis au point une table de visualisation des retraites pour laquelle elle a obtenu le trophée du management de l’innovation remis par l’Expansion. Or, la table n’a jamais été lancée en interne car elle a (sans doute) pâti « d’une difficulté d’intégration dans les processus internes ». En effet « changeant radicalement le mode de fonctionnement des vendeurs, son intégration exigeait de prendre le temps de la pédagogie, de la formation et de l’information auprès des publics concernés. »

Dans les entreprises, les difficultés à s’emparer des innovations trop en rupture sont souvent liées à des écarts de compétences, à la concurrence avec les modes en places (difficulté des passages d’une pratique à une autre), aux incohérences organisationnelles transitoires liées à la coexistence de différents modes pas toujours compatibles, etc. Autrement dit, certaines innovations vont fortement bousculer l’organisation en place et si les difficultés ne sont ni anticipées ni accompagnées on court forcément à l’échec. On aura alors beau jeu de stigmatiser les salariés en les déclarants inaptes au changement. Nous reviendrons plus en détail sur les mécanismes à l’origine de ces difficultés lors de la partie traitant des effets de fixation et à diverses autres occasions.

Nous noterons qu’une rupture technologique importante sur l’échelle TRL entraînera forcément des ruptures d’usage majeures sur l’échelle DRL, voire un changement de paradigme. Cela a notamment été le cas lors des 3 révolutions industrielles à la base desquelles on retrouve, à chaque fois, une rupture technologique majeure. Les nouveaux usages associés ont, à leur tour, guidé le développement de la technologie dont vont découler de nouveaux usages. Et ainsi de suite. Ces liens récursifs entre les technologies et les usages sont une des grandes caractéristiques de l’innovation de rupture.

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