La difficulté d’évaluer a priori la valeur d’une innovation en rupture.

L’évaluation de la valeur d’un projet d’innovation, même si elle est souvent grossière ou implicite, va toujours constituer le préalable à sa mise en œuvre. C’est en effet parce qu’on est convaincu qu’une idée présente un potentiel de valeur que l’on va chercher à la développer. Si l’évaluation de cette valeur pose rarement de problème pour une idée d’ordre incrémentale, il n’en va pas toujours de même pour une idée en rupture.

Lorsqu’on s’engage dans un projet d’innovation de nature incrémentale, les incertitudes vont plus porter sur la capacité de réalisation de la solution que sur sa valeur intrinsèque. En effet lorsqu’on ambitionne d’améliorer de façon fiable un produit ou un procédé existant et que cette amélioration correspond à une demande exprimée ou latente, on sait assez bien évaluer la valeur de l’idée correspondante. Par contre si cette innovation passe par des travaux de recherche on ne saura pas toujours bien évaluer les coûts de son développement. Plus l’incertitude sera forte, plus le pari sera risqué. Par exemple lorsque  François Duret[1], un dentiste de profession, se met à la recherche d’une solution pour polymériser plus rapidement les composites dentaires (l’opération prend alors quelques minutes), il sait très clairement la valeur des minutes qu’une telle amélioration pourrait apporter à ses confrères. Il prend donc le risque d’engager des travaux de recherche pour développer une solution adaptée à la dentisterie et économiquement viable. Lorsqu’il réussit, en 1998, à mettre au point, à partir d’une technologie maîtrisée, une lampe à plasma qui permet  de consolider un composite dentaire en quelques secondes, il n’hésite pas une seconde à se lancer dans sa production et sa commercialisation. Bien lui en prit, car aujourd’hui cette lampe est présente dans le cabinet de tous les dentistes.

Cette relative évidence sur la valeur d’une innovation n’a pas cours pour les idées dites « en rupture », qui ne s’inscrivent dans le prolongement des usages et des besoins existants. Par exemple, les pionniers qui se sont lancés dans l’automobile ouvraient une voie en complète rupture par rapport à la calèche qui était le mode de locomotion dominant de leur époque. Ils ignoraient alors qu’elle allait révolutionner nos vies et (re)modeler et nos villes tout comme nos infrastructures en s’installant au cœur de nos pratiques de mobilité (il lui a fallu trente ans pour ringardiser la calèche). Cette évolution nous paraît évidente aujourd’hui. Or à l’époque elle était loin de l’être. Pour preuve, la boutade prêtée à Henri Ford, par la suite largement popularisé par Steeve Jobs, qui stigmatisait le manque d’imagination de ses concitoyens en disant  « si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ». Cet exemple est certes un peu extrême et illustre mal la grande majorité des problématiques de l’innovation auxquelles entreprises sont confrontées. Nous allons en prendre un plus simple, ou en tout cas moins ambitieux. Une des grandes problématiques récurrentes des supermarchés est la réduction des queues en caisse. Après avoir épuisé les solutions organisationnelles classiques (ouverture et fermeture des caisses en fonction de l’affluence), les grandes surfaces se sont penchées sur des solutions techniques. On a vu ainsi se généraliser, avec l’invention du code-barres, les caisses automatiques qui outre un passage plus rapide en caisse facilitaient également la gestion des stocks (la première a été mise en place par Casino en 2005). La plupart des grandes enseignes planchent aujourd’hui sur des solutions de traitement automatique du contenu du chariot (par puces RFID) … qui pourraient bien aboutir un jour à la suppression des caisses. … donc également du problème. Cette logique d’évolution peut être qualifiée d’incrémentale… Même si, en final, elle permettra (peut-être) d’aboutir à une rupture majeure si les caisses disparaissent. Comme quoi, les processus d’amélioration « en continu » peuvent aussi, sur la durée, engendrer des ruptures majeures. La frontière entre la rupture et l’incrémental n’est donc pas toujours si étanche que cela, car elle est aussi une question de focale.

En tout cas, pour revenir à la problématique de cet article, la valeur de ces évolutions était assez simple à évaluer, car les solutions mises en œuvre pouvaient assez facilement se poser en termes de retour sur investissement (notamment quand il s’est agi d’investir dans la mise en place de caisses automatiques). D’autres solutions plus en ruptures susceptibles de résoudre la problématique de l’attente sont aujourd’hui en cours d’expérimentation, voire de déploiement. Mais la question de leur valeur reste (encore) suspendue à un certain nombre d’incertitudes. La première de ces pistes d’évolution consiste à demander aux clients de prendre en charge tout ou partie des activités normalement dévolues à la caissière. Les différentes solutions issues de cette nouvelle piste rentrent dans la grande tendance décrite par la sociologue Marie Anne Dujarier, dans son ouvrage « Le travail des consommateurs » (Editions La Découverte), dont le principe est d’impliquer de plus en plus les clients dans la production de services. Dans les grandes surfaces, ces évolutions se traduisent notamment par la mise en place de caisses « libres » où le client scanne ses articles et procède au paiement en toute autonomie. Mieux, certains magasins comme carrefour mettent une scannette à disposition des clients pour qu’ils scannent leurs articles au fur et à mesure de leurs courses. Ainsi, ils ont, non seulement, la connaissance en temps réel du prix de leur chariot, mais sont aussi assurés de ne faire pratiquement aucune queue. Leurs courses terminées, il leur reste juste à les régler en toute autonomie dans un espace dédié, sur la base du total figurant sur la scannette. La valeur d’une solution de cet ordre est plus difficilement évaluable a priori, car elle comporte un certain nombre d’incertitudes que les expérimentations actuelles sont en train de lever. Deux d’entre elles sont majeures. La première réside dans l’impossibilité de prévoir a priori le taux de fraude des clients (qui en plus peut évoluer avec le temps). Je ne connais pas les chiffres, mais il n’est sans doute pas anodin et cette dérive n’est pas facile à gérer pour les magasins. On peut en juger par le témoignage d’une cliente recueillie sur un forum « je viens de faire l’expérience ce matin mardi 3 juin 2014 d’un contrôle chez carrefour assez déplaisant. En effet, désormais suite à des abus, le client carrefour qui a pris une scannette à l’entrée du magasin peut se faire contrôler: normal. Ce qui change c’est que vous payez vos courses, puis deux caissières viennent et se mettent à une caisse vide et déballent votre caddie en entier. Les gens qui passent ont l’impression que vous avez volé pour être ainsi vérifiée après les caisses. Personnellement, j’étais plus que gênée. Bien sûr aucune erreur et là j’ai demandé à voir un responsable pour lui dire ma façon de penser. Il était en réunion. La prochaine fois je ne prendrai plus de scannette »

La seconde incertitude réside dans la façon dont ces évolutions vont influer sur le capital d’image de l’enseigne. Comme nous venons de l’évoquer, cette image peut être détériorée par les contrôles souvent vécus comme de l’humiliation. Par ailleurs, beaucoup de clients, en cette période de crise économique, sont sensibles aux efforts faits par les  entreprises pour éviter la destruction d’emploi. En dépit de leurs discours rassurants, les enseignes qui s’engagent sur ce type de solution peuvent être suspectées de chercher à optimiser leurs coûts de fonctionnement aux dépens des emplois de caissières. Le prix à payer pourrait être une destruction de leur image, peu ou mal compensée par les gains « organisationnels » de cette innovation. Ces deux risques ne sont pas totalement maîtrisables et font donc peser une forte incertitude sur la valeur effective de ces « innovations ».

Une seconde piste, encore plus en rupture, à mon sens bien plus prometteuse, mais dont la valeur objective reste à démontrer, est envisageable. Elle consiste, au lieu de chercher à réduire, voire annuler, le temps d’attente, à agir sur la perception du temps d’attente. En effet, pourquoi chercher à tout prix à diminuer ce temps d’attente, considéré comme un gène, alors qu’il peut aussi le transformer en un atout si on sait le positiver, en faire en un temps utile pour les clients … et le magasin. En prenant cette position « décalée » par rapport à la façon de traiter cette problématique, on s’ouvre à toute une série d’autres propositions, et donc de possibles innovations en rupture. Dans cette nouvelle perspective, l’attente pourrait alors devenir un temps de plaisir, de convivialité, d’apprentissage, de résolution de problème ou autre. Ce faisant, elle deviendrait accessoire, voire constituerait un atout pour le magasin. C’est tout l’art de renverser une situation en transformant un problème en une opportunité. On peut imaginer à partir de cette nouvelle posture de transformer le magasin en un lieu de (nouvelle) convivialité au sein duquel se développeraient de nouvelles opportunités de rencontre, de nouveaux mécanismes de solidarité (par exemple autour d’une offre de covoiturage participant de cette nouvelle convivialité). Le modèle économique des grandes surfaces a atteint son stade de maturité et est aujourd’hui fortement bousculé par les commerces en ligne (et la vente directe de producteurs), voire également par les moyennes surfaces des villes. Il  est condamné à doucement décliner s’il ne trouve pas (rapidement)  de nouveaux mécanismes de croissance. Cette seconde piste, outre qu’elle permet (peut-être) de résoudre la problématique de l’attente en caisse, porte aussi en germe un possible nouveau modèle de croissance pour les grandes surfaces. Prise sous cet angle la valeur potentielle de cette voie est énorme, car elle va bien au-delà de la seule résolution du problème. Mais elle s’avère incertaine, car les connaissances actuelles ne donnent aucune garantie sur sa pertinence. La seule façon d’en éprouver le potentiel est de l’expérimenter de la façon la plus agile possible en capitalisant sur les enseignements de cette exploration. Cette voie pleine de promesses (et de chausses-trappes) permettra de tracer, pas à pas, un chemin vers un « ailleurs » dont les fondements restent à construire.

Nous noterons par ailleurs que ce qui fonde la valeur d’une innovation c’est la promesse de (nouvelle) valeur à laquelle elle ouvre, et que la totalité des nouvelles opportunités de valeur n’est pas (forcément) prévisible au moment où l’on s’engage dans un nouveau projet. Plus un projet sera en rupture, plus il ouvre à de nouveaux possibles, et plus son potentiel de création de valeur sera important … et dans le même temps incertain. C’est donc à l’aune de ces « promesses » qu’il faut sélectionner les innovations (ou projets exploratoires), car ce sont eux qui peuvent, amener les ruptures … et des avantages compétitifs durables pour les premiers entrants.

[1]    François Duret est un dentiste qui se présente comme inventeur. Il est à l’origine de plus de 50 brevets en dentisterie dont celui de la CFAO dentaire qu’il a mis au point avant même d’avoir commencé à exercer.

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