Entreprises libérées : un laboratoire d’idées pour une révolution managériale annoncée

L’entreprise libérée se revendique d’un nouveau concept organisationnel dont nous avons déjà largement fait état dans notre ouvrage sur l’innovation de rupture. Il vise à libérer le pouvoir d’initiative des salariés en répondant à trois de leurs besoins fondamentaux : être traité avec considération et confiance, pouvoir se développer et s’autodiriger. Ce concept a été popularisé (en France) par Isaac Getz et Brian Carney au travers de leur ouvrage « Liberté & Cie : quand la liberté des salaries fait le bonheur des entreprises » publié en 2009.

Pour Jean François Dortier[1], elle repose sur une idée simple qu’il résume en ces termes  « Il faut en finir avec l’entreprise taylorienne, pyramidale et bureaucratique, et apprendre à faire confiance aux salariés : ce sont les mieux à même de savoir comment bien faire leur travail, résoudre les problèmes et innover. Dès lors qu’on les libère des consignes tatillonnes, contrôles, règles et directives de toutes sortes, ils s’en sortent très bien. Tout le monde y gagne ; les salariés sont plus heureux, les clients satisfaits et les dirigeants comblés… car les bénéfices sont au rendez-vous ». Il présente ce concept comme une forme d’utopie managériale dont les principes difficilement modélisables sont contestables et d’ailleurs largement critiqués. Pour certains, « elle enfonce à coup de boutoir des portes déjà largement ouvertes ». D’autres, comme François Geuze (cité par JF Dortier), n’hésitent pas à situer l’entreprise libérée à mi-chemin entre la « stratégie de communication et l’imposture ». Pour lui, on ne peut pas se débarrasser aussi facilement des fonctions support et des processus associés. Il considère par ailleurs que le mode de management n’est pas dénué d’effets pervers puisqu’« une entreprise où chacun doit partager et endosser les objectifs du leader répond à une logique de secte, celle d’un groupe soudé autour de valeurs communes où toute déviance ou avis divergent n’a guère de place ».

En dépit de ces critiques souvent justifiées, le concept fait son chemin et, comme en témoignent les résultats des entreprises qui ont cherché à l’adopter, favorise l’émergence de nouvelles pratiques managériales et organisationnelles en adéquation avec les exigences de notre époque. Au-delà des légitimes questions qu’elles  suscitent, elles répondent incontestablement avec une certaine justesse à la nécessité d’élargir les zones d’initiatives de chacun de salariés et mobiliser le plus grand nombre autour de la dynamique d’innovation. Par ailleurs, même si tout n’est bien sûr pas à jeter dans les modes d’organisation pyramidaux et les pratiques de management associées, force est de constater qu’ils ont fait leur temps. Ils se montrent en tous cas du moins à moins adaptés à un environnement de plus en plus complexe dans lesquels on se doit d’être de plus en plus agile, réactif et créatif.  Cette conviction est relayée par un nombre grandissant de dirigeants. Parmi ceux-ci, Isabelle Rocher, la nouvelle patronne d’Engie, a un discours sans concession vis-à-vis du mode d’organisation actuel de son entreprise : «  nous devons faire en sorte que l’innovation soit possible partout et à tous les niveaux de l’entreprise. Dans un monde décentralisé, les organisations traditionnelles et pyramidales n’ont plus de sens. Demain, nous coconstruirons nos solutions avec nos clients, à un échelon plus local. C’est dans cet esprit que j’ai mis en place la réforme du groupe désormais organisé par pays, et non plus par métier, comme c’était le cas auparavant. Enfin pour être au cœur de l’écosystème qui va faire émerger ces solutions nouvelles nous avons décidé d’investir 1,5 milliard d’euros sur trois ans pour des projets d’innovation de rupture et de développement, et dans la transformation digitale »[2].

Bien sûr, cette dirigeante n’évoque pas le modèle de l’entreprise libérée, ni peut être même n’y pense. Mais gageons que les entreprises qui s’engagent adhérent à cette utopie vont produire des connaissances qui permettront de valider de nouvelles modalités organisationnelles et managériales que les organisations plus traditionnelles se réapproprieront avec profit. Ces entreprises observeront sans doute avec une vigilance toute particulière les résultats et effets de la nouvelle posture managériale qui y est prônée. En effet le développement du pouvoir d’initiative des salariés (ou empowerment), passe non seulement par l’évolution des compétences de ces derniers, mais aussi par la transformation du rôle de la hiérarchie. Selon Stéphane Moriou[3], on doit passer du « pouvoir sur » au « pouvoir avec » et du « penser pour » au « penser avec ». Loin de faire perdre leur pouvoir aux encadrants, ce mode de management les investirait d’un rôle de catalyseur d’action vis-à-vis d’acteurs placés en situation de pleine responsabilité. Autrement dit, le principal challenge des organisations qui souhaitent gagner agilité et en créativité, sera d’ouvrir de nouveaux espaces d’initiatives au sein desquels les hiérarchiques et leur collaborateur joueront une nouvelle partition. Cela passe par la mise en œuvre de nouvelles pratiques et méthodes managériales dont les principes sont déjà en train de s’expérimenter dans les entreprises libérées.

[1] Sciences Humaines n°279 ; L’entreprise libérée réalité ou imposture ?

[2] Interview publié dans l’expansion de juin 2016 « le 21° siécle sera celui de l’énergie non culpabilisante »

[3] Moriou Stéphane 10 outils clés du management – ouvrage collectif – Les presses du management, 1996.

 

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