Cultivez l’intelligence collective au sein de vos organisations

L’envie de cet article m’est venue à la suite d’une journée de formation à l’intelligence collective (fort bien) animée par Marine Simon et de la lecture du livre « L’intelligence collective » dont elle est l’une des co-auteurs. Cet ensemble m’a donné à vivre et à mieux comprendre la nature et l’importance de cette force invisible qu’est l’intelligence collective du vivant, si présente dans la nature, mais qui reste pourtant le grande oubliée de la plupart de nos organisations.

L’homme « moderne », en s’affranchissant de ses liens étroits avec la nature, s’est par là même coupé de certains principes et équilibres essentiels à la vie dont l’intelligence collective participe. Il a ainsi pour partie rompu avec cette capacité à se connecter de façon solidaire et empathique avec l’autre et son environnement ; aptitude sans laquelle rien de « juste » ne peut se faire au sein des collectifs humains.

L’intelligence collective, le propre du vivant

Gauthier Chapelle, co-auteur avec Marine Simon et d’autres, du livre « L’intelligence collective », définit l’intelligence collective comme « l’émergence qui naît du rassemblement de plusieurs intelligences au niveau « au-dessus » ». Ainsi de la même façon que l’intelligence de chaque individu est le produit de l’émergence de l’intelligence des  cellules et des bactéries qui le composent, l’intelligence d’un groupe est le produit de l’émergence de l’intelligence de l’ensemble de ses membres.

L’intelligence collective est plus globalement le propre du vivant, ou plus exactement le produit des interactions du vivant. C’est à l’action de cette formidable intelligence que fait référence  Brain Swimme, professeur de cosmologie, quand il nous dit « La terre était autrefois de la roche fondue et maintenant elle chante des opéras ». Cette terre, nommée aussi Gaia, possède, sinon une âme, tout du moins un équilibre régulé par une intelligence (collective) non centralisée. Toute la beauté, la complexité, la richesse de notre terre et du vivant dont elle est à l’origine sont la résultante des grands équilibres qui se sont successivement construits en toute intelligence durant 3,8 milliards d’années. Ainsi les différents êtres et organismes qui l’habitent lui sont solidaires tout comme ils sont solidaires entre eux, car ils n’existent qu’au travers de leurs connexions. Ils ont en même temps contribué à modeler cette terre, dont nous dépendons tous. Elle ne constitue ainsi pas un arrière-fond stable, mais un environnement évolutif et solidaire soumis en permanence à des influences systémiques endogènes et exogènes.

Dans la nature, tout est question de mesure et d’équilibre. Un écosystème naturel n’a pas de conscience ni de mécanisme centralisé comme le « cerveau » lui permettant d’apprendre.  Pourtant il va s’adapter spontanément en développant  des mécanismes d’intelligence collective remarquables orientés vers sa préservation et, si nécessaire, son adaptation. Les moyens de régulation d’un écosystème ne sont pas la pensée consciente, mais les mécanismes d’équilibres dynamiques du vivant. Un écosystème ne prétend pas dominer la nature. Il se contente de s’y fondre en s’appuyant sur ses capacités de résilience fondées sur la diversité et les redondances. Plus une période est instable, plus la diversité et la redondance sont nécessaires. Nous noterons au passage que l’efficacité, de nos organisations humaines, est très souvent atteinte au détriment de la diversité avec tous les dégâts corollaires que nous connaissons. Aucun autre système vivant mature n’agit de la sorte. Pour être résilient, il faut accepter de ne pas être en « efficacité maximale ».

Dans un contexte de rareté la coopération sera toujours privilégiée, car elle est créatrice de nouveaux liens, eux-mêmes sources d’une plus grande résilience. La compétition, qui au contraire détruit les liens, ne sera envisagée que dans des situations d’abondance. Cette intelligence collective est toujours la résultante de prises de décisions locales garantes de l’adaptabilité et de la durabilité d’un écosystème, car, comme il est dit dans le livre « l’intelligence collective », « tout ce qui est vivant fait preuve d’intelligence, au sens premier du terme, de ce qui relie les choses entre elles ». C’est de cette intelligence première dont l’homme s’est coupé en développant les formidables capacités d’adaptabilité, de symbolisation et de raisonnement sur la base desquelles, tout à son projet d’asseoir son hégémonie sur la nature, il a bâti une illusion de toute-puissance … dont nous voyons aujourd’hui les limites.

 L’exception humaine

Dans la nature, grâce aux mécanismes d’intelligence collective opérant en toile de fond de la coopération du vivant, le tout est toujours supérieur à la somme des parties. Il n’en va malheureusement pas toujours de même pour nos organisations où, sous la l’influence des modes de managements et/ou la poussée des d’individualismes (ou égos) exacerbés, les collectifs sont souvent tirés vers le bas. L’homme aveuglé par le culte de la compétition et sa volonté de dominer tout ce qui est « autre » a façonné des organisations à son image. Il en a ainsi oublié les règles élémentaires de l’intelligence collective et ses principes. Ce sont pourtant la bienveillance, l’empathie, la liberté, l’altérité ou  la responsabilité, qui favorisent les coopérations en confiance et permettent à un collectif de donner le meilleur de lui-même. L’homme a également oublié que le « je », autour duquel chacun se construit, est étroitement dépendant du « nous », et inversement. Dit autrement, un « je » fort n’acquiert une vraie puissance que s’il est relié aux autres et met sa force au service du collectif … qui le lui rendra. Ainsi, un individu agissant de façon trop individualiste se fragilise, ou en tout cas se diminue. En allant encore plus loin, pour ceux qui apprécient mes jeux de mots, on peut aussi dire que : le « je » ne dois pas s’enfermer dans l’égo, car cela revient à faire le jeu de l’égo qui peut être entendu comme « le jeu de lego » …. Le « je » limité à sa seule boîte (de lego) se privera alors de toutes les possibilités de combinaisons offertes par les autres boîtes (celles du « nous »), et donc de la puissance du collectif. Comme le dit le proverbe Africain : « tout seul on va vite, ensemble on va plus loin ».

Entendons-nous bien, pour se développer efficacement il ne s’agit pas de privilégier le collectif aux dépens des individus, mais de dissoudre le plus possible les égos dans le collectif pour faire de chacun une personne singulière au service du tout. Jean Francois Caron, le maire de Loos en Goëlle, m’a récemment dit que sa meilleure phrase en politique était « ce n’est qu’au sein d’un collectif fort que peuvent s’exprimer les singularités ». En guise d’illustration, il a pris l’exemple des équipes de France de foot de 1998 et 2002, aux résultats radicalement opposés … mais avec pourtant des joueurs peu différents. En réalité, la différence s’est faite au niveau d’un collectif qui, pour l’un, a su mettre les talents de chacun au service du projet commun et, pour l’autre, n’a pas su réguler les égos. Il indique par cette formule toute l’importance qu’il y a de créer les conditions d’expression des singularités constitutives de la (bio)diversité et de l’efficacité du collectif et plus globalement d’une organisation.

Des modes d’organisation pyramidaux aux modes d’organisation en intelligence collective.

De ce fait, une organisation qui veut gagner en efficacité aura tout intérêt à renouer avec les principes  de l’intelligence collective pour renforcer de façon conjointe le tout et ses parties. J’entends par efficacité, la capacité à évoluer dans un monde de plus en plus complexe que d’aucuns caractérisent aujourd’hui à partir de l’acronyme VICA (Volatile, Incertain, complexe, Ambigu). Elle devra pour cela commencer par le franchissement d’un premier palier essentiel : faire émerger une vision collective au sein de laquelle le plus grand nombre pourra se reconnaître. Cette construction passera, dans l’idéal, par un processus collectif de partage des représentations visant à construire l’accord sur les finalités et la nature de l’ambition du collectif. Le processus de construction engagé comptera au moins autant que son contenu, car le passage par ce premier palier est fondateur de la confiance nécessaire à la démarche et à l’acceptation des outils mobilisés. Une fois atteintes, les choses ne pourront plus être perçues de la même façon par une majorité des acteurs engagés dans l’action collective. Bien conduit, le processus sera aussi en effet intrinsèquement apprenant, car, comme il est dit dans l’ouvrage « L’intelligence collective », « la méthode de l’intelligence collective permet de vivre des temps collectifs à « haute qualité » créateurs de confiance et de liens ».

Cette vision une fois définie créera le sens, dans la double acception du terme. Elle sera aussi, et surtout, fédératrice de l’action au travers de l’envie et de la confiance qu’elle contribuera à créer. La vision précède donc l’élaboration des solutions ad hoc qui en vertu de la nature complexe des choses, peuvent difficilement se prescrire d’emblée. La plupart d’entre elles seront au contraire des émergences issues de l’action engagée collectivement. Comme le disait Saint Exupéry « Dans la vie il n’y a pas solutions, il a des forces en marche. Il faut les créer et les solutions suivront »[1]. Ainsi la formulation collective d’une vision revient à créer les forces à partir desquelles vont émerger des solutions. Pour pouvoir définir et développer ces solutions de façon collective, il s’agira d’engager le groupe dans un processus « d’apprenance » ouvert. C’est à partir de ce processus qu’on pourra, dans le même temps, construire pas à pas le chemin qui mène à la vision et développer la confiance et la cohésion nécessaires au développement de l’intelligence collective. Ces apprentissages passent en grande partie par l’expérimentation de nouvelles façons de faire et de nouvelles façons de travailler ensemble en rapport avec les nouveaux « savoirs-être » et « savoir-faire » requis par l’intelligence collective. Ces derniers sont souvent, comme nous l’avons vu, en rupture avec les pratiques et croyances actuelles des organisations. La culture managériale dominante repose en effet sur le contrôle des personnes et des processus, au prix d’une importante débauche d’énergie (et des coûts structurels élevés). L’intelligence collective repose au contraire sur la liberté et la responsabilité de chacun. Cette exigence doit donc être accompagnée par le développement de « l’empowerment », c’est-à-dire par la mise en place de modalités d’acquisition de compétences, ou capabilités, nécessaires à l’autonomisation des différents acteurs de l’organisation. Il s’agira dans le même temps d’ouvrir aux acteurs de tous niveaux de vrais espaces d’initiatives au travers desquels ils pourront peser sur la marche des choses et les choix organisationnels les concernant. En effet, selon  William C. Byham, auteur du livre « Shogun management » « l’empowerment se développe quand le pouvoir organisationnel est donné aux employés qui ont alors le sentiment que leur travail leur appartient et qu’ils peuvent le contrôler ».

Cette nouvelle répartition du pouvoir au sein de l’organisation suppose aussi de sortir du principe de dépendance à la hiérarchie pour rentrer dans une forme d’interdépendance dans laquelle le rôle des uns et des autres sortirait renforcé. Loin de faire perdre leur pouvoir aux encadrants, ce mode de management les investirait d’un rôle de catalyseur d’action vis-à-vis d’acteurs placés en situation de pleine responsabilité. Il n’appartiendrait plus à la hiérarchie de dicter leur rôle à leurs collaborateurs, mais il lui reviendrait de les aider à s’organiser au mieux afin de prendre les bonnes décisions, voire aussi, de les accompagner dans l’acquisition des nouvelles capabilités nécessaires à leur autonomisation. Elle doit aussi ouvrir des espaces d’expérimentation au sein desquels l’erreur est considérée comme « normale ». Si l’échec y est perçu négativement, ou pire sanctionné, cela risque de stopper les tentatives d’innovations et les prises de responsabilité. Lorsqu’elle advient, elle doit être utilisée, autant que possible, comme source d’apprentissage. Au travers de son feed-back permanent, le manager va donc se comporter comme une sorte de coach de ses collaborateurs, c’est-à-dire de catalyseur d’action et de développement. Dans cette nouvelle approche on passerait du « pouvoir sur » au « pouvoir avec » et au « pouvoir pour ». Cette évolution des modes d’encadrement devra être complétée par une évolution des modes de gouvernance de l’organisation en mobilisant les principes de sociocratie, qui est un mode de gouvernance basé sur les principes d’auto organisation du vivant, ou de sa principale déclinaison en mode plus processuel, l’holacratie. Ces nouveaux modes de gouvernance reposent tous deux sur des processus de prises de décision répartis de façon fractale au sein d’une organisation. Ils se distinguent donc très nettement des modèles pyramidaux dont on perçoit de plus en plus les limites dans un monde toujours plus complexe. Ils participent aussi, par du travail collectif, de l’émergence de « l’intelligence collective holomidale », dont Jean François Noubel, « chercheur » en intelligence collective, fait état dans ses travaux. Cette nouvelle forme d’intelligence qu’il oppose à « l’intelligence collective pyramidale » se caractérise par son inscription « dans le vaste mouvement de décloisonnement qui anime la pensée de ce nouveau millénaire. Matière, vivant, esprit – physiosphère, biosphère et noosphère – représentent les grandes étapes de l’évolution de l’univers vers toujours plus de complexité et toujours plus de conscience, où tout est relié à tout. ». Outre son développement dans les organisations au travers de l’intelligence collective, elle prend aussi de plus en plus de place dans nos modes d’organisation sociaux dont les réseaux numériques sont l’une des expressions. Avec la complexification croissante de nos sociétés, l’intelligence collective holomidale est normalement appelée, à terme, à devenir la norme. A la différence des écosystèmes naturels, elle ne s’impose pas d’emblée, ou de façon magique. Elle suppose, d’une part, une volonté pour aller à l’encontre de nombre de nos réflexes comportementaux façonnés par des siècles de compétition, d’autre part, la mise en place d’un cadre, de règles, de valeurs partagées et une animation tournés vers l’émergence d’un collectif bien plus valeureux.

L’intelligence collective productrice de valeur matérielle et immatérielle

En tous cas, quels que soient le cours et l’ampleur de cette évolution, il est d’ores et déjà évident qu’une organisation qui développe l’intelligence collective gagnera en agilité et produira dans le même temps un surcroît de valeur. En effet, comme nous l’explique Manfred Mack, consultant international spécialiste des dynamiques du changement, « l’intelligence collective est une capacité qui, par la combinaison et la mise en interaction de connaissances, idées, opinions, questionnements, doutes de plusieurs personnes, génère de la valeur (ou une performance ou un résultat) supérieure à ce qui serait obtenu par la simple addition des contributions (connaissances, idées, etc.) de chaque individu ». Cette valeur, à l’instar de ce que nous rappelle Patrick Viveret, est à considérer dans son acception initiale ; c’est-à-dire au sens « des forces de vie » qui vont bien au-delà du seul sens financier auquel la valeur est trop souvent réduite. Elle aura ainsi une traduction matérielle et immatérielle dont les termes seront évalués à l’aune de critères économiques, sociaux et environnementaux. Sa traduction matérielle s’exprimera essentiellement à partir de la nature des produits et services délivrés par l’organisation. Les gains de valeur y seront notamment dus à une meilleure efficience des projets et à une augmentation des innovations à forte valeur ajoutée concourant à la réalisation de la vision de l’organisation.  Nous noterons à ce sujet que les innovations pourront aussi être favorisées par la mise en place de fablab  ou autres tiers lieux au sein desquels l’intelligence collective trouvera des conditions d’expression particulièrement adaptées, passant par les diversités de population et des compétences, d’outils, de facilitateurs, …. Ces espaces de création ouverts, tout comme la disposition des locaux, l’aménagement des espaces de vie et de travail, l’esthétique des lieux participent de l’architecture nécessaire au (bon) déploiement de l’intelligence collective.

La valeur créée par cette dernière trouvera aussi une traduction immatérielle plus difficile à identifier et à évaluer à partir d’indicateurs quantitatifs. Elle se manifestera de diverses façons : le développement de nouvelles valeurs comme la solidarité et l’altérité ; le développement de nouvelles compétences comme l’agilité, l’adaptabilité et l’intelligence émotionnelle ; la création de nouveaux liens et de nouvelles formes de coopération ; l’augmentation du niveau de résilience de l’organisation, etc. A l’instar de ce qui se pratique en permaculture, l’intelligence collective enrichira tout autant le terrain organisationnel et humain que la production issue de ce même terrain. On est loin des modes d’organisation qui maximisent leur production en épuisant les hommes ; pratiques aujourd’hui malheureusement trop fréquentes si on en juge par les nombreux cas de burn-out et de souffrance au travail … qui ne sont que la partie immergée de l’iceberg.

L’Intelligence collective et les nécessaires transformations individuelles

L’intérêt de l’intelligence collective va encore plus loin, car il permet non seulement, comme nous l’avons développé, de nouer de nouveaux liens avec le collectif, mais aussi avec soi-même. En effet, toute expérience d’intelligence collective nous confronte également à nous-mêmes au travers de nos interactions avec « les autres ». Pour le comprendre, il est intéressant de recourir à la métaphore de la fenêtre et du miroir. Ainsi, « l’autre » auquel nous confronte l’intelligence collective peut être assimilé à une fenêtre qui nous ouvre à une réalité différente, mais qui constitue à chaque fois une richesse pour soi et pour le groupe. Cette fenêtre comporte aussi un carreau dans lequel notre image peut se refléter. Au travers de ce reflet, c’est-à-dire de l’image qu’il nous renvoie de nous-mêmes, de ce qu’il nous restitue de ce que l’on dit, de ce que provoque chez nous son comportement, « l’autre » nous permet aussi de nous découvrir et de nous comprendre un peu mieux. Tout ceci n’est pas toujours sans difficulté, car il n’est pas forcément facile d’apprécier la valeur de propositions ou de points de vue décalés, ni facile de faire bon usage de ce que l’autre nous renvoie sur nous-mêmes ou provoque en nous. Mais ce travail est essentiel, car aucune évolution en profondeur n’est possible sans une transformation conjointe de l’organisation et des hommes qui la composent. C’est tout le sens de la fameuse maxime de Gandhi « soit le changement que tu veux voir dans le monde ». L’intelligence collective, lorsqu’elle est pratiquée dans des environnements suffisamment sécurisés, peut donc aussi participer de cette nécessaire transformation individuelle. Chaque membre du collectif, ainsi augmenté par ce double niveau d’apprentissage, va en retour renforcer la solidité/la performance du collectif … et inversement.

Je conclurai cet article en évoquant une formule de Goethe tirée du livre « L’intelligence collective » : « Soit avec l’autre ce que tu voudrais qu’il soit avec toi et il deviendra ce qu’il devrait être ». On ne saurait mieux évoquer l’importance de ce qui se joue en intelligence collective où chacun est à la fois acteur et sujet d’un processus de croissance vertueux. Tout ceci recroise aussi avec l’invitation d’Abdenour Bidar, dans son livre « Les tisserands », à réparer ensemble le tissu déchiré du monde en (re)tissant un triple lien : le lien avec soi, le lien avec les autres et le lien avec l’environnement. Ces liens sont constitutifs de l’intelligence collective. Ils sont en germe dans toutes les organisations, il suffit de les cultiver pour les rendre opérants.

[1] Pour l’anecdote cette citation de Saint Exupéry est celle qui a inspiré le nom du mouvement du nouveau président de la république.

Avec la relecture attentive de Carole Genolhac et Gilles Gambin et et les suggestions (toujours) pertinentes de ce dernier .

Ce contenu a été publié dans Non classé. Vous pouvez le mettre en favoris avec ce permalien.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *