les changements de types 1 et 2

Watzlawick, dans son livre « Changements, Paradoxes et Psychothérapie » (Watzlawick, et al., 1975) distingue deux types de changements de type 1 et les changements de type 2. Le premier opère à l’intérieur d’un système sans le remettre en question et le second va s’appuyer sur des éléments extérieurs au système pour le remettre en question (voir encadré pour plus de détails).

Le changement de type 1 va, tel un thermostat, permettre  au système de maintenir son équilibre. Les changements en son sein sont régulés par les principes autocorrecteurs d’ordre homéostatiques. Ils vont alimenter sa permanence, voire contribuer à la consolider. Ces changements contenus par les mécanismes homéostatiques sont de type adaptatif. L’innovation incrémentale s’inscrit dans cette logique puisqu’elle renforce les équilibres du système en place. Il se traduit par le principe « plus ça change, plus c’est la même chose ». Ces changements se heurtent par ailleurs souvent à des contradictions logiques illustrées par les paradoxes et appelées aussi double contrainte. Par exemple, l’injonction « soyez spontanés » relève d’une double contrainte insoluble, car elle tente d’imposer par un ordre un acte volontaire et spontané. Une injonction relevant d’un changement 1 est donc au mieux peu efficace, au pire aliénante. Une solution efficace à un problème de cet ordre ne peut donc pas être recherchée à l’intérieur du cadre.

Le changement de type 2 va, quant à lui, permettre l’évolution du système et favoriser son adaptation à son environnement. Il va donc faire sortir le système de ses plages de régulation homéostatiques pour rechercher un nouvel équilibre. Les auteurs parlent de recadrage. Ce procédé va permettre de revisiter l’énoncé du problème et de s’ouvrir à des solutions situées à l’extérieur du cadre initial. La solution relevant de cette seconde approche sera contre-intuitive, inattendue ou bizarre au regard des normes établies dans le cadre initial. Il s’agira, par exemple, de sourire avec bienveillance à quelqu’un qui nous agresse ou d’inviter quelqu’un qui n’arrive pas à dormir à essayer de rester éveillé. Au lieu de s’opposer à l’action (changement 1, car on reste dans le cadre proposé), on va adopter une attitude qui va dans le même sens et qui du coup désarçonne l’auteur de l’action (changement 2, car on propose un autre cadre).  La réponse permet de déplacer la situation dans un autre cadre plus propice à la résolution du problème en changeant, non pas les faits, mais le sens donné aux choses. Selon les auteurs, une fois cet autre sens proposé, on ne peut plus voir les choses de la même façon. Elle agit donc comme un électrochoc, d’où son efficacité durable. Watzalvick s’inscrit dans le courant constructiviste selon lequel nous voyons toujours la réalité d’un certain angle (dont nous avons du mal à nous extraire). Il suffit donc souvent de proposer un nouvel angle de perception pour changer l’énoncé d’un problème et les options de réponse associées. Ce type de changement peut être entraîné par un  saut technologique majeur, une évolution du modèle économique ou autre. Il va dans le même temps obliger à renoncer aux anciennes croyances constitutives de l’équilibre précédent. C’est la persistance de croyances difficiles à déloger qui vont, en grande partie, expliquer la difficulté à opérer des changements de type 2. Le reste de ces difficultés sera à rechercher dans les jeux d’acteurs inhérents aux évolutions de pouvoir des acteurs.

On a souvent tendance à opposer ces deux types de changements. Ils entretiennent, dans les faits, des liens de complémentarités indispensables à la vie d’un système. L’innovation de rupture et l’innovation incrémentales, respectivement assimilables à des changements de type 1 et 2, vont entretenir des liens identiques. Ainsi, une innovation de rupture va toujours être suivie d’une série d’innovations incrémentales à partir desquelles le nouvel équilibre va se renforcer. Lorsque cet équilibre sera en place, il sera ensuite contesté, bousculé par des éléments externes, voire aussi par les contradictions propres au système lui-même. L’innovation participera à la fois de la déstabilisation d’une organisation et de son renforcement. C’est autour de cette dialectique, et de ces apparents paradoxes qu’il est nécessaire de jouer pour entretenir les capacités d’évolution d’une organisation.

Les outils et méthodes du changement habituellement mobilisés  dans les entreprises sont surtout opérants pour les changements de type 1, lorsque les évolutions à engager peuvent être envisagées de façon relativement linéaire. Il peut alors être abordé comme un apprentissage finalisé, car le nouvel équilibre à atteindre est à peu près exprimable. Cette  approche trouve ses limites pour les changements de type 2 dont les effets sont, par essence, non linéaires. Elle aurait beaucoup à gagner dans la mobilisation de stratégies voisines de celles décrites pour la mise en œuvre d’innovations de rupture. Autrement dit, la (seule) bonne façon de faciliter un changement de niveau 2 est tout d’abord de le provoquer et ensuite d’en accompagner les effets.

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